Det finnes et mysterium rundt produktivitet. Noen land tar teknologi ivrig i bruk – mens andre land lar det være. Hvorfor er det slik?
Dette er fjerde artikkel i en artikkelserie om produktivitet skrevet av Erling Røed Larsen. Vi har tidligere sett hvor viktig produktivitet er, og at kapital og humankapital er ingredienser i det som skaper produktivitet. I denne artikkelen ser vi nærmere på anvendelse av teknologi.
En hypotese er at land preges av ulik evne og vilje til å anvende og ta i bruk ny teknologi. For eksempel er det en forutsetning for å kunne ta i bruk et digitalt bankvesen at befolkningen er godt utdannet, har tilgang på datamaskiner og er vant til å navigere i digitale landskaper. I tillegg må folk ønske det. Nettopp ønsket om å endre måten en jobber på, er noe av det som varierer mellom selskaper og land.
Les også: Artikkel 1:Hva er produktivitet?
Artikkel 2:Norge mangler arbeidstimer.
Artikkel 3. Hvordan kan vi få mer ut av vår innsats?
Artikkel 5(publiseres 30. juli) :Fellesskap øker produktiviteten.
Bedriftskultur kan gi svaret
Kan det dokumenteres? I en kjent artikkel i The Journal of Economic History fra 1987 (“Why isn’t the whole world developed? Lessons from the cotton mills») studerer professor Gregory Clark bomullsproduksjon i 1910. På den tiden var det en moden industri, og teknologien var spredt over hele verden. Det var derfor egentlig ingen grunn til at det skulle være noe særlig forskjell i produksjon pr. arbeidstaker. Likevel peker han på at i 1910 hadde en amerikansk tekstiloperatør en produksjon som var 1,5 høyere enn en britisk arbeider. Videre var den 2,3 ganger høyere enn den tyske og hele seks ganger høyere enn hos greske, japanske, indiske og kinesiske operatører. Møysommelig forsøkte han å forklare disse forskjellene, men måtte utelukke den ene faktoren etter den andre. Det var ikke alder, kjønn, kunnskaper, erfaring eller teknologi. Faktoren han stod igjen med, var arbeidskultur. Altså hvordan normen for å prestere, som en kan kalle «prestasjonskultur», varierte fra sted til sted. Hans budskap er at kultur trumfer tilgang på fysisk kapital og humankapital.
Struktur og organisering
Kultur og normer er nært knyttet opp til struktur og organisering. Riktignok sier eksperter at kultur spiser struktur til frokost, slik at man kunne tenke at organisering ikke spiller noe rolle. Men en sosiolog ville trolig innvende at det jo nettopp er struktur og organisering som over tid skaper kultur og normer. Derfor er det interessant å se på struktur siden det over tid forplanter seg til kultur.
Et uhyre spennende eksempel kan vise hvordan og hvorfor. Hvis leseren vil høre mer, kan undertegnede anbefale hele sesong 76 i podkasten «Business Wars» utgitt av Wondery. Sesong 76 heter «Toyota versus Honda», og går gjennom deres episke kamp om markedsandeler både på det japanske hjemmemarkedet og på det amerikanske eksportmarkedet. I episode 3 tar de opp Toyotas ønske på 1980-tallet om å produsere biler i USA – i stedet for i Japan. Grunnen var at de ønsket å være foroverlente i forhold til trusselen om beskyttelsestoll som amerikanske politikere vurderte. Amerikansk bilindustri var på 1980-tallet i knestående, og de var ineffektive i produksjonen og produktene var av langt lavere kvalitet enn det som Japan leverte. Politikere var så bekymret over tilstanden i amerikansk bilindustri at de vurderte å beskytte den ved å innføre høye tollmurer.
Toyota og General Motors
Toyota ønsket imidlertid å være forsiktige. De fryktet omdømmetap om de opprettet en fabrikk i USA, brukte amerikanske arbeidere og bilene ble for dårlige. Samtidig ønsket de å teste ut om deres måte å strukturere fabrikkene på og å organisere arbeidskraften faktisk ville virke også med amerikansk arbeidskraft. Toyota bestemte seg for en forsiktig tilnærming; en tilnærming som både ivaretok ønsket om å teste ut amerikansk produksjon og ønsket om å beskytte omdømmet. Måten var å lage et samarbeid med General Motors (GM) om sammen å produsere Chevrolet Nova. GM – på sin side – innså at de trolig hadde kolossalt mye å lære av japanerne, og hadde også incentiver i retning av et forsiktig samarbeid. De ville lære, men ville ikke si det rett ut. Dermed så et samarbeid dagens lys.
Toyota endret kulturen
Toyota bestemte seg for å benytte GMs store fabrikk i Fremont i California. Der var et stort antall arbeidere permittert, og de kunne overta produksjonslokalene raskt. Japanerne valgte likevel en modig plan: De ville bruke de permitterte, amerikanske arbeiderne. GM advarte mot dette – og sa at Toyota ikke burde bruke deres egne arbeidere. De pekte på at det hadde vært svak arbeidsmoral i fabrikken, mye slurv, mange feil og det skal til og med ha blitt funnet gjenglemte cola-bokser i bilene i det de forlot fabrikken.
Toyota hadde en idé om at det ikke var noe galt med arbeidskraften, men med ledelsen. De tenkte at måten GM hadde organisert Fremont-fabrikken på, oppmuntret til slurv i stedet for å oppmuntre til kvalitet. Dermed hentet de inn de permitterte GM-arbeiderne, lærte dem opp, innførte japanske metoder og forklarte de amerikanske arbeiderne hvordan den japanske arbeidsmetoden var.
Belønning fremfor straff
Et nøkkelpunkt var at enhver feil skulle utbedres umiddelbart. Og i stedet for å bli straffet for feilen, skulle arbeideren bli belønnet for årvåkenheten i å se feilen og ærligheten ved å rapportere feilen. Det virket. De amerikanske arbeiderne ble stolte av produktet der de tidligere kun hadde talt antall timer til de kunne gå hjem. Det hjalp også at Toyota sørget for at alle roterte på arbeidsplassen, slik at arbeiderne ikke ble lei av å gjøre det samme. Etter noen tid var Fremont-fabrikken like god som Toyotas fabrikker i Japan.
Av dette lille eksemplet kan vi trolig trekke betydelig lærdom: Hva arbeidsgivere sier til arbeidstakere betyr noe – og hvordan arbeidet blir organisert, har betydning for hvilken kultur som skapes på arbeidsplassen. Organisering former normer. Dette har igjen betydning for produktivitet.
Drives man kun av penger?
Det fortelles i økonomimiljøet at den kjente økonomen Stephen Landsburg skal ha sagt om økonomifaget at det kan sammenfattes i setningen «People respond to incentives. The rest is commentary.»[1] Jeg har også hørt den setningen tillagt Greg Mankiw. Hvem som sa det først, er mindre viktig enn innholdet. Folk responderer på belønningssystemer. Et godt belønningssystem gir grunn til å tro at produktiviteten øker.
Men vær varsom. Nettopp fordi folk responderer på belønningssystemer kan det være vanskelig på forhånd å regne ut alle konsekvensene. Incentiver kan bli lede folk i feil retning.
Man trigges av ulike incentiver
Her skal vi ta et berømt eksempel for å vise hvordan. I den høyst lesverdige boken «Predictably Irrational» forteller økonomen Dan Ariely om et eksemperiment han hadde gjennomført sammen med professor James Heyman. En rekke personer skulle utføre en oppgave på en PC. De fikk betalt på forhånd for å delta – slik at de følte de måtte yte. Oppgaven var enkel: De skulle dra en sirkel fra en side av skjermen inn i en boks på andre siden av skjermen, og de skulle gjøre dette i fem minutter. I gruppe A var betalingen 5 dollar på forhånd, altså før oppgaven ble startet. Gruppe B fikk betalt 50 cent, mens gruppe C ikke fikk betalt. De ble fortalt at å gjøre oppgaven ville være en tjeneste.
Deltakerne i gruppe A – med mest betaling – utførte i snitt 159 operasjoner mens de i gruppe B – med liten betaling – gjorde det 101 ganger. Men … vent … deltakerne i gruppen med ingen betaling, utførte operasjonen 168 ganger. Dette overraskende resultatet har blitt tatt til inntekt for at insentiver virker, men ikke alltid slik man tror. Penger er en type incentiv. Det å utføre en vennetjeneste en annen type incentiv, ofte svært effektivt. Lærdommen er at mennesket responderer på alle typer belønninger, ikke bare penger.
Felleskapsfølelse gir ekstra ytelser
Det betyr at for bedrifter og for land, vil det ha noe å si hvordan ansatte og innbyggere betrakter sin rolle. Det er all grunn til å tro at ansatte som føler mening med å jobbe i en bedrift og innbyggere som føler at de er i et skjebnefelleskap med medborgere har en ekstra grunn til å yte. I neste artikkel skal vi se nærmere på dette med lag, og hva som skjer når mennesker finner sammen i et opplevd fellesskap.
[1] Les mer her: https://foreignpolicy.com/2009/08/07/foreign-policy-is-about-incentives-the-rest-is-commentary/