Vellykkede bedrifter kjennetegnes av langsiktige og gode eiere. Men også at de takler endringer, om det er i bransjen eller på eiersiden ved generasjonsskifter. Mange står nå overfor de største endringene i familiebedriftens historie på begge disse områdene.
Det er nok flere bedriftseiere som akkurat nå stiller seg spørsmålet om man er den rette eieren for sin egen bedrift fremover. Det kan virke nesten utenkelig at man ikke lengre skal eie familiebedriften, men likevel kjenne seg usikker på om det å fortsette eierskapet er rett for bedriften og ikke minst familien.
Morgendagens medisin
En familievirksomhet kjennetegnes ofte ved at familien har brukt alle sine ressurser på å bygge og utvikle en virksomhet. De har gått «all inn» med både penger og egen arbeidskraft, og i dette ligger det en betydelig villighet til å ta risiko. Gevinsten har vært nye bedrifter, nye arbeidsplasser, blomstrende lokalsamfunn og selvfølgelig økonomisk gevinst. Men medisinen for gårsdagen er ikke nødvendigvis medisinen for morgendagen. Spørsmålet eiere bør stille seg er om de har den kunnskapen og de ressursene som skal til for å bevare bedriften og helst ta den et steg videre. Er man villig til å fortsatt ta en slik risiko og legge ned den jobben som kreves? Da trengs det en viss grad av robusthet og forutsigbarhet både i eierskapet og i rammevilkårene.
Fra gründer til leder til eier
Tenk deg gründeren Kari som både er eier, styreleder og daglig leder. Når hennes to barn overtar, trer kanskje den ene inn rollen som leder og for første gang blir lederrollen en egen rolle. Når deres totalt seks barn kommer inn på eiersiden har det naturlig oppstått et tydelig skille mellom de som leder bedriften og de som «kun» er eiere.
Allerede i tredje generasjon kan man fort bli godt over 10 eiere, hvor ingen alene har kontrollen, men har ulike tanker om hvordan bedriften best skal drives. Man har gått fra «jeg» til «oss» til «oss og dem», og dermed øker også kompleksiteten og de potensielle konfliktene. Ofte finnes det like mange mål, tanker og ideer som det finnes familiemedlemmer. Og da har vi ikke tatt i betraktning ektefeller, samboere og kjærester. Da blir det naturlig nok vanskeligere å enes om løsninger. Mange opplever nok også at antall familiemedlemmer øker raskere enn familiens kjøpekraft, som igjen stiller krav til forvaltningen av verdiene og hvilken avkastning man vil oppnå. Synet på nye investeringer og villigheten til å ta risiko varierer gjerne også. En typisk kime til konflikt er at det enkelte familiemedlem føler at han eller hun i for liten grad får nyte godt av familiens samlede verdier.
Les mer i artikkelen “Fem myter om generasjonsskifte”.
Eierrollen må defineres
For å skape et robust eierskap, er første bud å ta problemstillingen på alvor. Sett dere sammen og snakk om mulige konsekvenser av at man blir flere eiere. Her er noen tips til hva man bør gjøre for å lykkes:
- Definere tydelig hva eierrollen er, hvilke fora den utøves i og hva eierskapet skal bidra til. Det holder ikke å avtale dette muntlig, da det fort kan oppstå misforståelser og dermed konflikt i etterkant. Beslutningene må forankres i en juridisk bindende avtale.
- Man må mentalt, reelt og formelt klare å skille mellom eierrollen og lederrollen, selv om det er samme persongalleri. Dette er mulig å få til. Vi har mange eksempler på at familiebedrifter har overlevd og blomstret over flere generasjoner. Felles er at de har jobbet med å ta eierrollen på alvor.
- Hvis man ikke klarer å forene interessene kan det være en mulighet å kjøpe ut enkelte familiemedlemmer for å holde eiergruppen mindre, enten at man kjøper de ut selv eller ved å få inn andre eiere.
- Noen ganger kan løsningen være å selge hele selskapet.
Men hva om rammevilkårene er uforutsigbare?
Skjerpede miljøkrav, geopolitiske forhold som kan endre etterspørselen – det er mange faktorer som utfordrer lønnsomheten til norske familiebedrifter. Plutselige endringer på skattesiden har også blitt trukket frem som eksempler. Og det er ikke nødvendigvis nok med et robust og forutsigbart eierskap, hvis rammevilkårene er uforutsigbare. For hva gjør familien som er klar for neste runde av spillet, hvis spillereglene plutselig endres?
Selv om familiebedrifter ofte kjennetegnes av evnen til å se nye muligheter og til å omstille seg, vil plutselige endringer gjerne være ekstra utfordrende for en familiebedrift som ikke har ubegrenset tilgang på kapital. Det ansvaret man ofte kjenner på for ansatte, kunder og lokalsamfunnet vil også kunne hindre at man tar nødvendige grep for å tilpasse seg nye kostnader.
Derfor må det være forutsigbarhet både innad i familien men også i rammevilkårene rundt. Det første er noe familien kan gjøre noe med. Det andre krever at vi har politikere som ser verdien av et langsiktig privat eierskap også i fremtiden.
Lurer du på om vi kan bistå deg og din bedrift, ta kontakt med oss for en uforpliktende prat.