Virus vs. menneske

Skape / Formuesforvaltning
2021-01-11

Stine Trygg-Hauger tar over som sjef for XXL. I fjor høst intervjuet vi den tidligere Clas Ohlson-sjefen om hvordan hun håndterte lederskapet under koronakrisen.  For selv om koronaviruset var en stor utfordring for Trygg-Hauger, var menneskelige krumspring det vanskeligste å takle som leder.

(Intervjuet stod på trykk i Formuemagasinet som ble utgitt i november 2020)

Det var min verste dag på jobben, sier Stine Trygg-Hauger. Hun har ledet Clas Ohlson trygt igjennom koronakrisen. Butikkjeden har holdt åpent under hele krisen, og har opplevd vekst i salget de siste månedene. Etter at hun ble toppsjef for Clas Ohlson i Norge i 2017, har hun fått gode skussmål fra sine kolleger, og oppnådd gode resultater. Hun har også skrevet boken Når timene flyr – tips og triks for å få det gøy på jobben.

Hennes verste dag på jobben handlet ikke om koronakrisen, men det skal vi komme tilbake til etter å ha snakket om hennes beste dager på jobben. For de kom på rekke og rad nettopp nå, midt under koronakrisen.

«Gøy» med krise

– Jeg måtte drive en ganske intens kriseledelse spesielt i mars og i april. Det var krevende og vanskelig å lede da, men det ga meg også mye. Det var ingen som hadde gjort det før, det vi skulle gjøre da. Det ga meg ekstra energi, for jeg liker situasjoner med mye adrenalin. Det blir feil å si at det var gøy, for det var krise, men jeg likte det.

Trygg-Hauger hadde ett tydelig definert mål i den vanskelige situasjonen bedriften befant seg i. Hun hadde bestemt seg for at hun skulle sikre arbeidsplassene.

– Jeg var raskt ute med å kommunisere til alle ansatte. Jeg satt hjemme på kjøkkenbordet, og filmet meg selv der jeg forsøkte å informere om så mye som overhodet mulig. Innimellom var det ikke så mye jeg kunne si. Det kom så mange spørsmål som jeg ikke hadde svaret på, og det var ingen som visste. Men jeg var åpen om det vi jobbet med, og jeg forsøkte å skape ro i organisasjonen.

Det var smitteverntiltak, pleksiglass og avstandsmerking. Det var Skype-møter med 90 butikksjefer annenhver dag, der Trygg-Hauger bekreftet og anerkjente at denne situasjonen var vanskelig, at det var upløyd mark, men at de skulle håndtere dette sammen, være rause med hverandre og at alle gode forslag ble tatt imot med takk.

– De beste tiltakene kom, ikke overraskende, fra butikkene våre. Det handlet mye om helt konkrete smittevern-tiltak, nye klikk-og-hent-løsninger og levering til bilen. Vi gjorde mye IT-utvikling, vi oppdaterte nettsiden, vi fikk på plass en videochat for de som ville ha veiledning hjemme og som ikke kunne gå ut. Alt dette skjedde i rekordfart, og det funket. Vi har holdt åpent hele tiden, og siden april har vi hatt vekst. Vi var ikke handlingslammet et sekund. Det er jeg stolt over, jeg er stolt over kulturen vår, og jeg er stolt over de ansatte.

Dyrebar lærdom

Måten Stine Trygg-Hauger taklet koronakrisen på, sier mye om hva hun mener er viktig for at en leder skal gjøre en god jobb i vår tid.

– Det aller viktigste er at lederen må være god til å kommunisere. Det ble for meg enda tydeligere under koronaen, da mange ikke fikk sett hverandre og møtes som normalt. Det dukket opp så mange nye kanaler. Vi måtte beherske digitale verktøy, og bruke dem på riktig måte. Det er lettere å misforstå når vi ikke er sammen, sier hun.

Hun forteller om sin verste dag på jobben – sitt dårligste ledelsesøyeblikk – for å konkretisere hvorfor hun mener kommunikasjon er alfa og omega. For selv om hun la enormt stor vekt på å kommunisere sånn at medarbeidere skjønte hva hun mente, og ikke tolket henne feil, gikk det helt galt nettopp med kommunikasjonen en gang.

– Jeg er en dårlig leder når jeg er for rask, jeg kan være litt utålmodig. Kommunikasjon er komplekst, og vi mennesker tolker ting veldig forskjellig. Jeg hadde snakket direkte med en medarbeider, men jeg var stresset og travel. Jeg tok meg ikke tid og var ikke helt til stede, jeg var ikke 100 prosent fokusert på det mennesket som satt foran meg.

Det endte med at medarbeideren sa opp jobben sin fordi vedkommende følte seg presset ut.

– Det satte en støkk i meg. Det var en verdsatt medarbeider. I mitt hode var det ikke et negativt fremtidsscenario det jeg hadde snakket om, og det var i alle fall ikke noen kritikk av medarbeideren. Men jeg ble tolket i verste mening, og det var min skyld. Det handler om å klare å sette seg inn i hvordan andre har det.

Da oppsigelsen kom, var det for sent å rette opp igjen, fordi vedkommende hadde fått seg en ny, god jobb.

«Det blir feil å si at det var gøy, for det var krise, men jeg likte det.»

Det tøffeste å takle

De siste årene har Trygg-Hauger brukt litt tid på å reflektere rundt spørsmålet «Hva er din lederfilosofi?»

– Jeg vil gjøre en positiv forskjell for de rundt meg, enten det er kunder, medarbeidere eller eiere. Jeg vil gjøre en positiv forskjell også i tøffe prosesser.

– Hva er de tøffeste prosessene?

– Det er lett å tenke på korona, 22. juli og butikken i Torggata som ble berørt av eksplosjonen i Regjeringskvartalet, nedbemanning og sånne typer saker. Men disse er ikke de verste å håndtere som leder, synes jeg.

– Så hva er vanskeligst?

– Jeg synes det verste er når det er tillitsbrudd. Når noen har gjort noe som er i strid med mine og selskapets retningslinjer, eller ikke riktig moralsk eller etisk. Når noen du stoler på gjør noe du aldri ville ha trodd at de kunne gjøre. Det berører deg og dine verdier, og det handler om følelsene, og du kan ikke la følelsene styre deg og ta overhånd. Du må uansett behandle folk med respekt og empati.

«Jeg hater intenst ordet agil – og andre buzzord. For meg handler det om å være nysgjerrig, og å like å gjøre ting på en ny måte.»

Hater «agil»

Trygg-Hauger har to leder-forbilder. Det ene er Geir i Clas Ohlson, som hun har jobbet sammen med i elleve år og lært utrolig mye av. Det andre er Schibsted-sjef Kristin Skogen Lund, som hun aldri har møtt, men som hun respekterer veldig fordi hun tør å være åpen og by på seg selv.

– Jeg sier ofte til meg selv «What would Kristin Skogen Lund do?» Jeg håper jeg får møtt henne snart.

Selv om Trygg-Hauger har lederforbilder, bruker hun ikke så mye tid på ledelseslitteratur.

– Boken jeg har skrevet selv er mye mer praktisk, og den er full av tips fra folk jeg har møtt og lært mye av. Jeg har et utpreget bulllshitfilter, og jeg liker ikke maktspråk som skal sette ut folk.

– Hva tenker du om at fremtidens gode leder er fleksibel, dynamisk, agil?

– Jeg hater intenst ordet agil – og andre buzzord. For meg handler det om å være nysgjerrig, og å like å gjøre ting på en ny måte. Man må slutte å være så forutinntatt, og heller ha litt mer Pippi-mentalitet: «Dette har vi aldri gjort før, det kommer sikkert til å bli kjempebra!» Jeg tenker at fremtidens leder må være nysgjerrig.

I tillegg trekker Trygg-Hauger frem at fremtidens gode ledere vet hva de må gjøre for å tiltrekke seg talenter. Og beholde dem.

– Stadig flere unge velger bedriften ut fra hvem som leder den, og hvilken lederstil toppsjefen har.

Må være trygge

– Hvordan får du med deg folk? Hvordan skaper du engasjement og motivasjon hos de ansatte?

– Det er gjennomgangstema i boken min. Det trenger ikke å være vannscooter og pyro for å skape engasjement, men man må som leder sette tydelige mål og feire når man når målene.

En leder må sørge for at de ansatte speiler kundene. I Clas Ohlson har vi aksept for at vi er forskjellige og at vi tenker forskjellig. Det må vi ha fordi kundene våre også er veldig forskjellige. Det handler mye om å skape trygghet, det å føle seg hjemme og trygg på arbeidsplassen.

– Og hvordan får du medarbeiderne til å bli værende?

– Jeg er åpen og ærlig, jeg bruker mye tid på å bli kjent med de rundt meg. Jeg skaper trygghet, jeg prater om verdiene mine, hva jeg ikke går i kompromiss med, og så spør jeg om de andres verdier.

Selv blir Trygg-Hauger motivert til å legge ned masse timer for å gjøre en bra jobb i Clas Ohlson fordi hun oppriktig tror at hun kan gjøre en forskjell for kundene, for alle som jobber i selskapet og for eierne.

– Jeg orker å være på jobb lange dager fordi jeg har det gøy på jobb. Derfor teller jeg heller ikke timer.

Det er kanskje derfor boken hennes heter Når timene flyr – tips og triks for å få det gøy på jobben.

– Kan det bli for gøy?

– Ja, hvis det bare er skravling, så kan det åpenbart bli feil. Du må ha flyt, være effektiv og få ting gjort. Men det er viktig å ha det gøy på jobben fordi vi bruker så mye tid der. Kollegene dine blir nærmest som familie å regne, du ser dem jo mer enn ektefelle og barn. Og hvis du har en dårlig dag på jobben, så påvirker det også hvordan du har det hjemme. Hvis vi har smilende ansatte, så påvirker det også kundene våre, og hvordan de opplever oss.

Clas Ohlson-sjefen ser at butikkene som har ansatte med høy trivsel og høyt engasjement også har mer fornøyde kunder, og de scorer bra på forretningsmessige mål.

– Det er lavere svinn og sykefravær i de butikkene. Og høyere salg. Fornøyde kunder blir lenger i butikkene og bruker mer penger.

Tips

Clas Ohlson-sjef Stine Trygg-Haugers topp tre tips for å være en god leder:

  • Du må kommunisere godt og sånn at folk rundt deg forstår hva du mener.
  • Du må være nysgjerrig på folk og nye ting.
  • Du må skape trygghet og virkelig se folkene rundt deg.

 

TEKST FRANK LYNUM
FOTO EINAR ASLAKSEN

image

Trygghet

Hvordan kan du skape trygghet i dag og i fremtiden? Hva med barna? Hva om det skjer en ulykke?

Les mer
image

Bevare og utvikle

Hvor mye bør du investere? Hvordan investerer du for fremtiden? Hvordan får du god kvalitet på investeringene?

Les mer
image

Skape

Hva må du sette av for gründervirksomhet? Hvordan kan du frigjøre mer tid? Eller utgjøre en forskjell?

Les mer

Klar til å komme i gang?

Fyll ut skjemaet, så tar vi kontakt med deg raskt.

Kontakt oss

Få innsikten rett i innboksen.

Vi sender deg bare informasjon når vi har noe vi tror er nyttig for deg.

  • Dette feltet er for valideringsformål og skal stå uendret.

Få innsikten rett i innboksen.

Vi sender deg bare informasjon når vi har noe vi tror er nyttig for deg.

  • Dette feltet er for valideringsformål og skal stå uendret.