Bedriften vår er solgt – hva nå?

Det han hadde gått og ventet på hadde endelig skjedd. År med hardt arbeid var i ferd med å betale seg. Salget av bedriften ville gi Petter og familien økonomisk trygghet og muligheter til å realisere ting de til nå bare hadde drømt om.

I alt for mange år hadde alle døgnets timer vært brukt på å bygge opp bedriften. Resultatet hadde blitt noe flere hadde slåss om å få kjøpe. Nå var også den tunge salgsprosessen over, og en ny hverdag møtte ham.

Ro er ikke det samme som å sitte stille

Petter er langt fra den første som opplever dette. Hans strategi hadde jo frem til dette vært en sammenhengende rekke av beslutninger om ikke å selge bedriften. Samtidig begynte årene å fly fortere enn Petter ønsket, og som 65 åring satte han seg for første gang ned og gjorde opp status i livet. Han var jo vant til å sette mål, planer og strategier for bedriften.

Denne gangen plasserte han seg selv for en gang skyld utenfor bedriften. Er jeg rett eier og leder for fremtiden? Hva med familien min? Hva ønsker jeg å bruke resten av livet mitt på? Nesten samtidig mottok Petter en henvendelse fra en potensiell kjøper. Tre måneder senere var salgskontrakt undertegnet og tre måneder etter det igjen var pengene på konto.

Hva nå?

Det første Petter gjorde var å reise fire uker til leiligheten i Spania sammen med kona Caroline. Han nøt late dager og følte at flere tonn var løftet bort fra hans skuldre. Men allerede noen dager etter at han hadde kommet tilbake til Norge meldte rastløsheten seg. Han snakket stadig om bedriften, og familien merket at den ellers så sprudlende Petter hadde blitt både stille og litt innesluttet. Angret han allerede på salget?

Petter, som hele sitt voksne liv hadde tatt store strategiske beslutninger, visste nå plutselig ikke hva han skulle gjøre. Etter tids fra en venn tok han kontakt med oss for råd. Vi foreslo at han gjorde et tankeeksperiment: Hvis du skulle ta samme strategiske tilnærming til ditt liv etter bedriften, som du tok da bedriften var hovedfokuset, hvordan hadde du da gått frem?

Han kom raskt opp med flere nøkkelspørsmål som han ville ha stilt rundt drift og utvikling av bedriften, men som like godt kunne gjelde livet etterpå:

  • Hva skal være våre mål?
  • Hvilke verdier er viktige for oss å bygge på?
  • Hva er en god strategi for å nå målene?
  • Hva er en god struktur og plattform?
  • Hvilke nøkkelpersoner må til?

Sammen begynte vi en prosess, der vi steg for steg laget en plan for Petters og familiens nye «virksomhet».

Mål og middel

Vi brukte mye tid på å diskutere mål. Petters umiddelbare tanker gikk på hvordan han kunne sikre at midlene fra salget ga en tilfredsstillende a målet? Petter kom raskt frem til at å sikre barnas og barnebarnas fremtid var et viktig mål for ham, men også at han selv skulle ha nok til å leve det han kalte «et godt liv». Han ønsket også å få litt mer tid til familien, samtidig som han fortsatt kunne bruke noe av kunnskapen og erfaringen han hadde opparbeidet gjennom et langt yrkesliv.

Petters ene voksne datter, Frida, hadde et par år tidligere engasjert seg i et nettverk for bærekraftig næringsliv. Endelig hadde Petter tid til å lese en av de utallige rapportene Frida hadde lagt igjen etter søndagsmiddagene. Etter ti sider var han helt oppslukt av hvilke forretningsmuligheter som ligger i å tenke bærekraftig. Dette ville han se om kunne fungere i praksis også!

Strategiske muligheter

Etter at målene var identifisert, kunne vi starte arbeidet med å lage en strategi. Hva skulle være hans nye «virksomhet»?

  • Starte ny virksomhet selv?
  • Starte ny virksomhet sammen med andre?
  • Investere i andres virksomhet?
  • Finansiell forvaltning?
  • Filantropi?

Mulighetene var mange. Petter kom raskt til at en god del av midlene skulle plasseres i finansiell forvaltning, hvor tanken var å søke en avkastning som kunne gi økonomisk trygghet både for ham selv og kommende generasjoner.

Men hva hadde egentlig Petter lyst til å bruke tiden sin på? Han var ikke typen til å «bare reise og spille golf», som han sa. Ideelt sett burde han jo finne noe han virkelig brant for – det engelskmennene kaller for «purpose». Etter å ha tenkt litt konkluderte Petter med at han ønsket å bruke sin kunnskap og erfaring til å hjelpe andre å bygge virksomhet, men uten det ansvaret som ligger i å være leder og arbeidsgiver. Han valgte derfor å investere en del av midlene i et lite, nyoppstartet selskap, i samme bransje som han tidligere hadde drevet. At dette selskapet hadde en tydelig grønn profil passet også bra med de målene Petter hadde satt seg.

Skatt og stafett

Petter hadde fra flere hold blitt bombardert med skatteråd, både gode og mindre gode. Alle gikk de ut på hvordan Petter kunne spare mest mulig skatt. Diskusjonen viste imidlertid tydelig at dette var et spørsmål om mye mer enn skatt. Og at det ikke var de siste kronene i skatt som ville frata Petter nattesøvnen. På et eller annet tidspunkt skulle jo barna overta alle Petters eiendeler. Dette ga ham både glede og bekymring. Vi brukte her et bilde hvor vi så på dette som en stafett, hvor barna i fremtiden ville overta stafettpinnen. Selv om de ikke skulle løpe i dag, var vi enige om at det var viktig at de var klare til å overta pinnen den dagen Petters etappe var over. De måtte få innsikt i familieselskapets engasjementer, men også i Petters tanker og ideer. Vi kom frem til at døtrene derfor skulle inn i styret i selskapet, i tillegg til sin rolle som eiere.

Petters pensjon

Med salget av bedriften mistet Petter også en løpende inntektskilde. Som så mange andre gründere hadde han ikke brukt penger på en skikkelig pensjonsordning for seg selv. Vi måtte derfor lage en plan for Petters løpende behov, og hvordan han best kunne finansiere disse også fremover.

Planen

Planen ble nedfelt i et dokument Petter kalte «Familieplanen». I tillegg laget vi avtaler som regulerte barnas inntreden i selskapet. Vi satt også opp testament, ektepakt og fremtidsfullmakt både for Petter, Caroline og barna.

For Petter var nok prosessen viktigere enn de endelige dokumentene. Han trengte rett og slett at noen stilte ham de riktige spørsmålene, så fant han selv de fleste svarene.

I dag er Petter involvert i oppbyggingen av ny virksomhet, men bare som eier og styremedlem. Han får brukt sin kompetanse og erfaring, men slipper det ansvaret det er å lede en virksomhet i det daglige. Barna er med i familieselskapet, og lærer hver dag nye ting om hvordan det er å bygge opp og videreutvikle verdier. Mens Petters liv som bedriftseier var adskilt fra familien, er familieselskapet nå en naturlig del av den nye «familievirksomheten». Det er også satt en retning og skapt forutsigbarhet for hele familien.

Det tok nesten ett år fra salget var gjennomført til planen var på plass. Antagelig hadde det vært bedre for Petter om han hadde startet denne tankeprosessen allerede før salget. Om han hadde endt et annet sted er usikkert, men han ville antagelig ha sluppet en god del bekymringer på veien.

Vil du vite mer om hvordan vi jobber? Les om vår helhetlige tilnærming til formuesforvaltning her

Advokat og leder av Formuesforvaltning Family Office. Han har lang erfaring fra arbeid med planlegging i flergenerasjonsperspektiv og bistår familier med spørsmål innenfor family governance, familieeierskap og generasjonsskifte.