En dag, mitt barn Formuesforvaltning

En dag, mitt barn, skal alt dette bli ledet av noen andre enn deg

Du har kanskje sett tegningen der far og sønn skuer utover fabrikken med underteksten «En dag min sønn, skal du få ansvaret for alt dette – med mindre jeg i mellomtiden kommer opp med en bedre løsning».

I mange familier ender det ofte med en annen løsning. Noen ganger skyldes det et ønske fra neste generasjon. Andre ganger kan den beste løsningen være å finne en leder utenfor familien. Beslutningen om hvem som skal ta familiebedriften videre, er en av de viktigste ved et generasjonsskifte. Valget av leder må tjene bedriften, ansatte og kundene – og ikke minst eierne.

De fleste formuer har sin opprinnelse i godt entreprenørskap (og hardt arbeid). Ved å gjøre noe helt nytt eller noe helt annerledes, er det over tid skapt store verdier. Den tette koblingen mellom bedriften og gründeren har ført til at samme person ofte er hovedeier, styreleder og daglig leder. Stadig oftere skilles disse rollene når man kommer til generasjonsskiftet. Hvem skal være fremtidige eiere og hvordan skal dette eierskapet utøves? Dette er behandlet i en tidligere artikkel, som også tar for seg governance i denne typen bedrifter.

Hva er best for bedriften?

I denne artikkelen ser vi på hvordan vi skal velge ny leder for virksomheten. En enkel tilnærming er å se på rekrutteringsgrunnlaget. Hvor er det størst sannsynlighet for å finne en kompetent leder for bedriften? Blant et par av barna i familien, eller blant de flere hundre utenfor familien med kompetanse og erfaring fra liknende virksomheter? Selv om det ligger mye i dette, er det viktig å ikke undervurdere den verdien det gir å kjenne bedriften og familien innenfra.

En familiebedrift vil alltid –  på godt og vondt – være tett knyttet til familien, ikke minst der den også bærer familiens navn. Dette gjør det avgjørende at fremtidig leder forstår familiens tanker, ønsker og behov, uavhengig av om hun eller han kommer innenfra eller utenfra familien. I motsetning til en del andre vil jeg være forsiktig med å konkludere på om det beste er å finne lederen i familien eller å søke utenfor. Til det finnes det for mange gode eksempler på at begge deler har fungert meget godt, men også på det motsatte. Vi nøyer oss derfor med å forslå syv steg som jeg mener kan være nyttige i prosessen frem mot valg av ny leder.

Steg 1


Hva er våre felles målsettinger?

En av de viktigste oppgavene for en fremtidig leder er å bidra til realisering av eiernes, her familiens, mål med bedriften. Det er derfor helt avgjørende at familien sammen forsøker å tegne sitt felles målbilde. Hva ønsker vi egentlig med bedriften fremover? Hva fra historien er viktig å bevare? Hva er annerledes i dag? Hva vil føre oss fremover? Formuesforvaltning har god erfaring med å ta på lange briller i slike diskusjoner. Kanskje dere skal lage en 100-års plan? Eller kanskje 20 år er rett perspektiv? Uansett er det viktig at alle, som del av dette bildet, forstår viktigheten av en god plan for fremtidig ledelse av virksomheten. Man kan jo heller aldri utelukke at det plutselig skjer noe med dagens leder – hva gjør vi da?

Steg 2


Hva kan hindre oss i å nå disse målene?

Når vi vet hvor vi vil, kan vi starte å identifisere de hindringene som potensielt kan dukke opp på veien. Ved å kjenne mulige hindre i forkant, kan vi proaktivt søke løsninger som vil unngå eller minimere konsekvensene av hinderet. Kanskje bør vi ha en plan B eller til og med en plan C? Her er det viktig å se på risikofaktorer i bedriften og markedet, men også i familien.

Steg 3


Hvilke egenskaper trenger lederen for å kunne nå målene?

Hvilken kompetanse trenger fremtidig leder for å ta bedriften dit vi ønsker? Her vil som alltid lederegenskaper, erfaring og ulik fagkompetanse være relevant. I tillegg er det viktig at fremtidig leder evner å forstå familiens rolle og målsettinger. Evnen til å bygge bro mellom familien og bedriften vil derfor være viktige egenskaper for en leder av en familiebedrift.

(Artikkelen fortsetter under)

Steg 4


Hvordan skal vi velge ledere til vår bedrift?

I tegneserien skapes det forventning hos sønnen om at han en dag skal overta ledelsen. Om han vil føle skuffelse eller lettelse dersom løsningen blir en annen, er vanskelig å vite. Historien er imidlertid full av skuffede familiemedlemmer som forventet å klive opp på tronen. Ved å etablere en tydelig prosess for hvordan ledende ansatte i bedriften velges, vil man øke sannsynligheten for at beslutninger oppleves som rettferdige og transparente. Hva er prosessen? Har vi noen absolutte krav til kompetanse eller erfaring hos familiemedlemmer som skal inn i denne type stillinger? Eller skal vi primært søke eksternt? Hva med ektefeller og samboere?

Steg 5


Identifisere og utvikle ledere

Jakten på ny fremtidig leder starter. På dette stadiet vil man normalt ha en viss idé om hvorvidt fremtidig leder kan finnes i familien, eller om man må søke utenfor. Valget vil også ofte variere litt avhengig av om lederskiftet skal skje raskt og brått, eller om man har tid til en gradvis overføring av lederrollen.

Steg 6


Overføre ansvar og lederskap på rett tidspunkt

Noen ganger må stafettpinnen sendes videre helt plutselig, for eksempel på grunn av sykdom. Andre ganger er det mulig å bruke litt tid på å klargjøre lederskiftet. Bør det være en viss overlapping? Hvilken rolle skal avtroppende leder ha fremover? Hvordan kan vi støtte ny leder slik at han eller hun lykkes i rollen?

Steg 7


Hvordan måler vi suksess?

Suksess måles normalt i økonomiske resultater. Avkastning på eierskapet er som oftest også et viktig mål for familien. Det er imidlertid vanlig at det i steg 1 også identifiseres andre mål, enten det er å beholde eierskapet i familien, å unngå konflikter eller å sikre etterlevelsen av familiens grunnverdier. Hvordan evaluerer vi om disse målene er nådd?

Styret i bedriften vil ha en vesentlig rolle i informasjonsflyt og beslutninger. Styret er ofte broen mellom familien og ledelsen. For styret er det imidlertid helt avgjørende at man har en leder som både er kompetent og som forstår dynamikken i familiebedrifter generelt, og denne familiebedriften spesielt. Til syvende og sist inneholder alle ansettelser også et element av magefølelse.

Oppsummering

Vi treffer stadig oftere familier som har et meget bevisst forhold til hvordan fremtidig leder skal velges. For å oppsummere våre erfaringer trekker vi frem følgende punkter:

  • Valget av leder må tjene bedriften, ansatte og kundene – og ikke minst eierne. 
  • Overføring av lederskap i familiebedrifter er en prosess, ikke en hendelse.
  • Dersom man ønsker fremtidige ledere fra familien er det viktig å bygge kunnskap og engasjement fra tidlig alder.
  • På et eller annet tidspunkt må stafettpinnen sendes videre, og man må overlate kontrollen til andre. Den beste måten å lykkes med dette på er å finne noe annet meningsfullt å bruke tiden sin på.

 

Advokat og leder av Formuesforvaltning Family Office. Han har lang erfaring fra arbeid med planlegging i flergenerasjonsperspektiv og bistår familier med spørsmål innenfor family governance, familieeierskap og generasjonsskifte.